我们常常认为，作为老板最需要关注公司的盈利。而员工的薪资作为成本，要尽量控制。现实中老板们真的这样做了后，就会发现结果往往差强人意。

在一次俱乐部活动中，一位公司经营出色的高管与我分享了他们自己的人事管理体系。他说这套人事管理体系的核心目的是帮助员工“升职加薪”。

一个员工为什么会到我的公司来？他首先想要的是挣到钱，挣到足够多的钱。一个员工为什么会长期跟随我的公司？一个根本的原因是他能够在这里受到重用。

这个说法很符合人性。老板当然自己要有理想，要给员工灌输渗透服务客户，服务社会的理念。但是如果老板不关心员工的收入和晋升，是抓不住员工的心的。

用这位高管的话来说，做老板的要帮助员工升职加薪，而不只是关注公司的盈利。这两者其实是相辅相成的：员工升职加薪了，公司也就能够盈利和得到发展了。公司盈利和得到发展了，就能更多地帮助员工升职加薪。

1. 要有明确的晋升道路

我是一个技术人员，我在公司的发展道路是什么？我是一个普通员工，我在公司的发展道路是什么？我是一个主管，我接下来的发展道路是什么？我是一个销售，我在公司的发展道路是什么？

一个公司里不同类别的人可能有不同的发展道路，通常我们需要为员工设计管理线的，专业线的和销售线的晋升通道。

2. 晋升通道要有明确的路标，也就是头衔

我现在有什么头衔？我在未来可以有什么样的头衔？一个个有特色的，响亮的名字让员工拥有荣誉感，让员工愿意为之奋斗。

如果你不知道如何命名好，把级别分成一星，二星，三星，四星，五星就是一个简单实用的做法。

3. 每个头衔都要对应明确的收入范围

每个人都知道自己挣多少钱，但几乎没有人能知道自己未来可以挣多少钱。如果我们告诉员工，你每努力升到更高的一个等级就能让自己的收入提高30%（每个公司的做法不一样，这里只是打个比方），相信员工是有很大努力的动力的。如果没有这样的制度，员工就只能等待老板或者领导的“恩赐”，他就很难主动起来。

4. 每个头衔都要对应明确的等级标准

如果只定了头衔对应的收入，不定出头衔对应的标准和对这个等级员工的要求，员工还是没有办法通过主动努力提高自己的收入，因为他不知道应该往什么方向努力。

每个头衔都应该有对应的业绩指标，能力指标和行为指标。如果指标清楚了，员工就会为自己的利益和荣誉而努力按更高标准去做。这样，公司的利益和个人的利益就关联起来了。

5. 要有相对客观公正的考核程序

有了简单可行的晋升制度，还要用定期的，相对客观公正的考核（=对每个人实际情况和标准的对比检查）来实施这个制度，让这个制度真正落地生根。

老板一个人很难保证考核的及时，有效和考核的客观公正，所以有必要设置一个考核委员会来定期处理考核和晋升的问题。